Santander & Popular, Siemens & Gamesa, Atlantia & Hochtief & Abertis… Los diarios han estado cargados hace unos meses de información sobre fusiones y adquisiciones empresariales que dan como resultado nuevos grupos, nuevas direcciones, nuevas estrategias, horizontes más amplios. Situaciones en las que confluyen dos marcas, dos historias en una sóla identidad.
Las noticias centran su atención en las dificultades regulatorias, financieras de dichas integraciones; o en la renovación de las cúpulas directivas. También en el efecto de esas operaciones sobre los consumidores y, a veces incluso, sobre los contribuyentes. Pero se suele pasar por alto un factor determinante para que cualquiera de esas cuestiones se supere con éxito: la cultura empresarial de la nueva compañía.
Una empresa es más que un balance
La mayoría de las veces la cultura empresarial de las dos compañías que se pretenden fusionar queda sepultada por una montaña de cifras y estimaciones sobre el efecto de la operación en la cuota de mercado, en el ebitda, en las sinergias… En definitiva, en la cuenta de resultados y el dividendo futuros, sin reparar en que una empresa es más que un balance.
Y cuando esto sucede, llega el problema. ¿Cómo hacemos para integrar dos culturas corporativas que en ocasiones pueden estar muy alejadas una de otra?. Cómo hacer si confluyen dos marcas, dos historias… y una sóla identidad.
No es la primera vez que en este blog hablamos de la importancia de la comunicación interna, y de que los empleados son los primeros ‘vendedores’ de una marca. Pero si nos encontramos con una integración en la que la forma de implicar a los empleados de una y otra empresa es distinta, ¿qué hay que hacer para que esas dos culturas se integren y no entorpezcan los resultados esperados de una fusión?
Estrategia y método
Dos palabras cobran especial relevancia: estrategia y método. No basta con unificar los departamentos de comunicación corporativa de ambas empresas bajo un solo mando, aquello de ‘que se vea quién manda’. Tampoco se trata de imponer una cultura a la otra por el criterio simplón de que quién compra tiene el poder.
No. De la misma manera que la empresa resultante de la fusión será una nueva compañía, con nuevos objetivos, la identidad de esa empresa resultante también será nueva. Ha de recoger las bondades de sus ‘progenitores’, y tendrá que desechar las ineficiencias que ambos mantenían. La integración de empresas se convierte así en una gran oportunidad para refrescar y remodelar la identidad empresarial.
Convencer por dentro
Y ojo con despreciar este asunto, porque una mala integración cultural puede dar al traste con la fusión empresarial. Es algo muy fácil de entender: si no convencemos a los de dentro, ¿seremos capaces de convencer a los de fuera? Casi siempre la respuesta es no. Aquí cobra sentido la famosa frase de Richard Branson, fundador de Virgin Group: “Si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”.
Por eso hablamos de estrategia y método. Estrategia para definir claramente la nueva identidad corporativa, esa que ayudará a conseguir los objetivos empresariales que se ha marcado la integración, y que va mucho más allá de un nuevo logo. Y método para ajustar bien el proceso, que no chirríe ni ponga palos en las ruedas de la fusión.
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