Ética, transparencia y compliance anticorrupción

Cada vez más se reconoce que el éxito de las organizaciones depende en gran parte de su cultura. Todas las empresas, al estar integradas por personas, tienen una cultura que las distingue, constituida por el modo de actuar y trabajar de sus miembros. Los valores consensuados y los códigos no implícitos forman parte de la cultura. La cultura se difunde e instala mediante el proceso de la comunicación, formal o informal. No todas las culturas conducen al éxito.

En general, aquellas organizaciones que basan su estrategia en una cultura ética y transparente son las que mejor alcanzan sus metas. Cuando hablamos de transparencia no sólo nos referimos a códigos de ética, información financiera y rendición de cuentas. La cultura ética comienza dentro, al considerar el valor único de cada colaborador y descubrir y desarrollar su talento. Una empresa transparente es una organización que no tiene nada que ocultar, ni se cierra sobre sí misma, sino que busca la mirada de sus múltiples públicos de interés: empleados, accionistas, clientes, proveedores, entorno próximo, organizaciones de la sociedad civil,  para  evaluar su gestión y mejorar sus acciones y procesos. A su vez, se apoya en valores y metas compartidas, no en discursos impuestos o vacíos.

Estas empresas logran mayor compromiso de sus colaboradores, mejoran su productividad y logran una buena reputación, que atrae talento y mejora los negocios. Por el contrario, las organizaciones que no prestan atención a los valores o no practican los valores que enuncian y tienen gestiones turbias, enfrentan inexorablemente crisis de distintas naturalezas que, en general, podrían evitarse con gestiones claras.

Qué hacer para gestionar las crisis

gestión de crisis1.Tener un código de ética internalizado por todos los integrantes de la organización. En él deberán enunciarse los valores de la organización. Deben ser realistas y adecuados a cada organización. Para que sean creíbles deben ser practicados por los líderes en el día a día. Solo de este modo se logra que el público interno los conozca, internalice y haga propios. Por eso es tan importante “testearlos en situaciones difíciles” antes de adoptarlos, para asegurarse de que se aplicarán a rajatabla. Si es posible, acompañar el código de ética de mecanismos de simulación de dilemas o conflictos de intereses, para ejemplificar la conducta esperada de los miembros de la organización, o establecer mecanismos de denuncia de conductas irresponsables o que atenten contra los estándares de conducta corporativa.

2. Revisar anualmente el mapa de riesgos y el mapa de públicos de interés de la organización, ya que la criticidad varía año a año, de acuerdo a la evolución de la empresa y a factores sociopolíticos y de mercado.

3. Elaborar un manual de crisis. Suele servir al corto plazo, es decir, se utiliza cuando se desata la crisis. Es recomendable que incluya los valores críticos de la organización. Además hay que crear un comité de crisis, que esté integrado por un representante de cada área de la organización: legales, producción, ventas, administración, recursos humanos, comunicación o relaciones institucionales, sistemas, logística, entre otras. Puede completarse con asesores externos en las áreas que se considere necesario.

Debe haber un diálogo permanente y buena química entre los integrantes de dicho comité. Conviene prever miembros suplentes para reemplazar a quienes estén eximidos de sus responsabilidades laborales en el momento de la crisis o puedan ser protagonistas de la misma. La capacitación de los miembros, tanto titulares como suplentes, es fundamental, en especial en competencias comunicacionales. Las habilidades para hablar, saber callar y escuchar son fundamentales. A su vez, se debe impartir conocimientos sobre oralidad y escritura. Toda la información oficial de la organización debe salir del comité de crisis, por tal motivo es preciso designar portavoces.

4.  Diseñar la estrategia y puesta en marcha de acciones concretas durante la crisis.

5. Trabajar con el equipo de sistemas. Ellos deben ser aliados indispensables ya que son quienes  tienen las herramientas para cuidar las redes de información. Evaluar la posibilidad de crear un dark site con información sensible, al cual sólo se tenga acceso con clave.

6. Desarrollar una red de facilitadores. Son un grupo de personas con habilidades reconocidas para comunicar y que conforman un nexo entre la empresa y su gente. Actúa como agente del cambio y de difusión al ordenar la información circulante de acuerdo a la guía de comunicación interna establecida. Los integrantes de esta red son elegidos por el reconocimiento y respeto que sus grupos de trabajo tienen hacia ellos, ya que están posicionados como líderes de opinión. Por este motivo  la red cumple una misión fundamental en el “cascadeo” de la información que emite el comité de crisis y ayuda a minimizar el rumor que suele abundar en contextos de crisis. Como equipo de trabajo con un rol específico, la red requiere de orientación y capacitación en comunicación y en las particularidades de su función, dentro de la estrategia de comunicación interna de la organización.

7. Cuidar la reputación de la organización. Toda crisis significa ante todo una pérdida de ideas, sentido, capacidades de interacción, poder, autoridad, consenso y confianza. Por ende, tienen el potencial de impactar negativamente en la percepción que los diferentes públicos de interés tienen de la compañía. El primer afectado es siempre el público interno, en especial cuando es un hecho de corrupción de algún miembro de la empresa, y la manera en que la empresa comunique la situación a su gente será clave para reducir la incertidumbre y la desmotivación.

No toda crisis es negativa. Tiene el potencial de constituirse en una oportunidad de cambio, pero sólo si se lleva adelante una buena gestión de los vínculos de confianza. Debe cuidarse en todo momento el valioso intangible de la marca institucional. Una buena reputación se construye gracias a la coherencia que mantiene la organización entre su discurso y los hechos a lo largo del tiempo. Dicha situación genera, a su vez, entornos de confianza que favorecen a la imagen institucional. Sin embargo, cuando estos elementos faltan y se desata una crisis, la reputación de la organización puede destruirse en segundos y su reconstrucción es siempre difícil, cuando no prácticamente imposible.

8. Comunicar. Aunque resulte obvio, son numerosas las organizaciones que  frente a las crisis, optan por el camino de la desinformación y el ocultamiento, ya sea voluntariamente o por el desconcierto que la misma crisis produce. Este comportamiento suele contribuir a magnificar la crisis y la mala reputación de la organización.

Cuando surge una crisis, la única opción es afrontarla, comunicando la verdad y mostrando una actitud responsable frente a lo sucedido. La comunicación se constituye en una responsabilidad de la organización para con el entorno ávido de  explicación. En primer lugar, la comunicación con los públicos directamente afectados y particularmente con el público interno, porque más allá de la incertidumbre y desmotivación que pueda ocasionarles la crisis, los colaboradores son los principales portavoces de la empresa ante la comunidad. Y si ellos están inseguros o descontentos, estas sensaciones pueden replicarse en el exterior de la empresa.

9. Tener una base de datos de contacto de los posibles afectados por la crisis. Como señalamos anteriormente, el mapa de públicos de interés y los referentes institucionales de estos públicos cambian, por lo cual es fundamental tener los datos actualizados.

10. Ocuparse de la crisis en el medio en el que ha surgido. Hoy toda empresa está sobreexpuesta por el impacto que tienen los medios electrónicos. Muchas veces las crisis se magnifican por comunicar fuera del ámbito relevante. Si el problema surgió en la web, puede ser conveniente restringir las respuestas a ese medio. Un tema más que deberá evaluar el Comité de Crisis.

Alejandra Brandolini, presidenta AB Comunicaciones

Dédalo
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